1 Pregunta Cuya Respuesta le Hará Ganar Más Clientes a Su Despacho

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cliente, derecho, despacho, Ejército, marketing, mercadeo, pregunta

Las fuerzas armadas de Colombia están de moda en los últimos días y no precisamente por sus resultados. Sin embargo, esta entrega tiene una finalidad distinta a la de comentar acerca de anillos o de caballeros. De hecho,  se trata de una estrategia que, al menos, al Ejército le ha funcionado: el pulgar hacia arriba.

De todo se podría imaginar uno menos que hombres acostumbrados a cargar un rifle, a tener un carácter incluso agresivo y a ser objeto de señalamientos relacionados con falsos positivos, violaciones, manipulación de escenas del crimen, sobornos, etc.,  deseen buena suerte a los viajeros en las carreteras. Es, tal vez, una de las mejores estrategias que ha implementado el Ejército en la historia reciente, con el fin de cambiar la percepción que tiene la sociedad frente a los soldados.

Hoy, se han dejado de lado los comentarios negativos por parte los viajeros y se han sustituido por opiniones acerca de las duras condiciones de trabajo de los soldados, mostrando compasión en vez de temor.

El cambio ha sido tal, que se siente una gran satisfacción devolver el gesto y remordimiento por no hacerlo.

Pero, ¿qué tiene que ver este ejemplo con el Derecho, o más exactamente con el Derecho visto como negocio? Tiene todo que ver. Nuestro gremio es uno de los más criticados y con justa causa. Investigaciones a magistrados de la Corte Constitucional, condena a abogados por carruseles de contratación y pago de indemnizaciones a colectivos de abogados por el reconocimiento de víctimas que nunca lo fueron son el pan de cada día. Infortunadamente, para la sociedad somos un mal necesario.

Entonces, querido colega, no basta con promocionarse como buen abogado, con montar una página de internet, estudiar en una buena universidad y repartir un par de tarjetas de presentación.

Su tarea debe consistir en crear el ambiente de confianza adecuado, para cambiar la imagen que la sociedad tiene de los abogados. Si nunca nos hubiésemos esperado tal actitud benevolente de parte de un soldado, ¿cuál sería aquella actitud totalmente inesperada de nuestro gremio?

Respondiendo esta pregunta encontrará su estrategia de mercadeo como abogado litigante y, evidentemente, más clientes.

Deje de mirar a la competencia, sobre todo a los grandes bufetes, con visión inalcanzable e imitadora y preocúpese por actuar incluso como ellos no lo harían.  La clave, repito, es buscar en lo inexplorado. Imitar lo conocido y actuar de forma predecible puede que lo destaque tan sólo un poco de la competencia, pero en realidad no le brindará ese toque distintivo. Recuerde que este país del sagrado corazón de Jesús es el que más gradúa licenciados en el mundo.

A pesar de lo las consecuencias negativas que acarrea ocupar el penoso primer puesto en esta materia, nuestra disciplina es un lugar perfecto para la innovación y desarrollo disruptivo. El ejercicio de la profesión, más allá de la incursión mediocre de la tecnología en esta esfera, ha sido el mismo durante siglos. Seguimos haciendo las cosas de la misma forma una y otra vez. Las grandes firmas se han caracterizado por figurar en revistas internacionales, en formar a sus abogados en el exterior pero no en crear un movimiento diferenciador.

Por su parte, las pequeñas y medianas firmas se limitan a imitar a los grandes y termina siendo un círculo vicioso.
Tome el ejemplo dado e inicie la búsqueda de la respuesta adecuada. Ahí estará la clave de su crecimiento ¿Usted cómo se diferenciará del resto?

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La Diversificación Del Abogado

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activo productivo, competencia, demanda, diversificar, facultad de derecho, franquicias, inestabilidad laboral, ingresos, inversión, oferta

En esta entrega quisiera retomar un asunto tratado en otro de mis artículos titulado “Derecho: escenario apto para innovar”, ya que la situación competencial de nosotros los Abogados es cada vez es más crítica.

A pesar de que el Derecho es de aquellos campos con mayor rezago en lo que a innovación en el ejercicio se refiere -seguimos ejerciendo y atrayendo clientes como se solía hacer hace cincuenta años, sin apreciar los cambios generacionales ni tecnológicos -, lo cierto es que la población de profesionales por habitante ha crecido alarmantemente. Mal contadas,  sólo en Bogotá, existen veintiuna facultades de Derecho, de las cuales varias de ellas están egresando hasta siete cursos por semestre.

Para nadie es un secreto que una facultad de Derecho es bastante más barata en su constitución que una de Medicina o Bacteriología: basta un par de (j)aulas de clase, sillas y “profesores”  más mal que bien preparados.

Este triste panorama, aunque lucrativo para las universidades, en especial las de garaje, trae como consecuencia una fluctuación en las condiciones laborales, ya que se están titulando más abogados de los que el mercado necesita, haciendo que los salarios que podamos percibir bajen considerablemente. En otras palabras, la oferta excede la demanda de profesionales disminuyendo sus ingresos.

Ante las condiciones expuestas, en el artículo en cita llamé la atención de la necesidad que tenemos los abogados de diversificar nuestros ingresos y formación. Con mayor frecuencia, se avista la insuficiencia de la mera carrera y se recomienda la mixtura con otra disciplina que enriquezca el perfil del egresado, v.gr. administración de empresas. De seguro, un enfoque empresarial o financiero elevará la posibilidad del profesional de obtener una mejor plaza y de resaltar sobre la competencia.

En lo que a la diversificación de ingresos se refiere, señalé en dicho escrito que los pequeños, medianos y grandes bufetes de abogados deberían empezar a considerar la posibilidad de invertir las ganancias percibidas en distintos activos, citando como ejemplo el caso de Mc Donald`s quien, detrás del negocio de las hamburguesas, es, quizá, la franquicia dueña del mayor número de inmuebles en el mundo. Contextualizando el ejemplo en los abogados individualmente considerados  (ora como empleados, ya como independientes), es necesario  invertir parte de sus ingresos en la creación de un activo productivo, con el fin de diversificar los ingresos y no depender, en estricto sentido, de una única fuente. Nada más peligroso que la segura inestabilidad laboral al día de hoy, nutrida por una competencia desproporcional.

A la vista, se encuentra la posibilidad de adquirir franquicias de bajo coste que traen como beneficio el uso de una marca comercial reconocida en el mercado, acompañada de un sistema de desempeño ya creado por el franquiciante que facilita el desarrollo del negocio.

También existen en el mercado otras alternativas de inversión que se enmarcan en un modelo de distribución de producto distinto al convencional  que le permitirán al asociado tener un ingreso con un mayor rango de ganancias.

En definitiva, ante el triste panorama laboral del mercado de profesionales en Derecho que raya en la prostitución del oficio, el llamado consiste en que entendamos las distintas variables que componen la situación actual, así como las diferentes opciones de diversificación que ofrecen otras áreas, para así actuar e ir un paso adelante.

¿Y Para Qué Website En Su Despacho?

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búsqueda, cliente, dispositivo móvil, imagen corporativa, internet, lenguaje, millennials, oficinas de abogados, página de internet, websites

En un mundo en el que la interconexión y la forma de conversación entre los sujetos es cada vez más simple gracias a las ventajas de la tecnología, los abogados litigantes no podemos quedarnos rezagados ante este avance. Nuestros servicios, la forma en que los ofrecemos, el canal de conversación y la conexión con el cliente, deben estar concebidos de tal forma que se ajusten al nuevo lenguaje comunicativo.

A menudo, las páginas de internet de las oficinas de abogados, así como las estrategias de marketing para dar a conocer sus servicios son estáticas y desatienden las nuevas tendencias. Basta mirar unas cuantas websites para darse cuenta de la falta de interacción con el posible cliente. De hecho, son tan tediosas que, en vez de plasmar la información de forma corta y fácil de comprender, eligen la enunciación de una lista interminable de servicios que, además, resultan incomprensibles; qué colombiano de a pie va a entender el servicio de “demandas ante la jurisdicción contencioso administrativa”?

Contrario a lo que podemos entender los abogados, la página web no es sólo un portal para explayarse en términos técnicos y ofrecer infinidad de servicios. Una buena página de internet debe ser interactiva, con simpleza en el lenguaje y con facilidad para la búsqueda del cliente. En otras palabras, debe “enganchar” al cibernauta para mayor tráfico en su página, su contenido debe ser supremamente fácil de comprender y debe estar organizada de tal forma que el cliente pueda ubicarse de forma rápida y sencilla en la pestaña que sea de su interés. Recuerde que si quien ingresa a su página no encuentra lo que necesita en menos de sesenta segundos, pasará a la siguiente opción que arrojó el buscador.

De otra parte, se encuentra la congruencia que debe reflejar el diseño de la página con la imagen corporativa asumida por el despacho de abogados. La letra del texto, así como las imágenes y demás elementos publicados deben tener coherencia con el aspecto que el despacho quiere proyectar hacia el público.

No obstante la seriedad que toda firma de abogados quiere exteriorizar, no hay que perder de vista la interacción y simpleza que debe tener la página de internet. Son dos elementos que deben confluir en su sitio, sin que el uno excluya al otro; máxime cuando la generación de los millennials está ingresando al mercado con gran poder adquisitivo.

Al respecto, los bufetes de abogados deben comprender que la forma de consultar en internet, a la vez que la de adquirir servicios ha sido modificada totalmente por esta nueva generación. Los dispositivos móviles son la fuente principal de consulta, por lo que su página también debe estar adecuada para la consulta móvil.

Tal vez una persona perteneciente a la generación de los baby boomers tenga la paciencia de navegar por su página de internet hasta conseguir la información que requiere. Sin embargo, la nueva generación tiene una característica predominante: la impaciencia en la búsqueda. Y es por esto, que la rapidez y facilidad son clave para su página web.

Por lo anterior, resulta indispensable que los bufetes entiendan cuáles son las nuevas formas que están gobernando las formas de búsqueda y de compra. Podrá ser de los mejores abogados en el mercado, pero si su lenguaje no está sincronizado con la manera de comunicación propuesta por las actuales generaciones el cliente elegirá a otro profesional que, aunque no sea el mejor, supo entender su particular manera de comunicación.

INTERCAMBIO DE TALENTOS: UNA NUEVA FORMA DE MOVILIDAD

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atraer, experiencia internacional, globalización, intercambio de talentos, movilidad laboral, Philippi, Prietocarrizosa & Uría, retener y motivar a grandes perfiles

La tan trajinada globalización, no sólo permite que un colombiano se encuentre en Italia comiendo una hamburguesa de Mc Donald`s, buscando su próximo destino en un Ipad hecho en China, mediante una aplicación móvil británica, sino que ha desplazado las barreras en un campo que, por años, parecía inamovible: el Derecho.

La fusión reciente de los despachos Philippi, Yrarrázaval, Pulido & Brunner (chileno) y Prietocarrizosa (colombiano), cuya sociedad resultante está participada en un 30% por Uría Menéndez (español), dan vida a Philippi, Prietocarrizosa & Uría; un ejemplo vivo de la alteración demográfica de esta disciplina.

Lo anterior, no sólo le permitirá a éste despacho lograr una mayor cobertura geográfica a nivel iberoamericano; adicionalmente convierte dicha fusión en un entorno ideal para llevar a cabo una movilidad laboral que podría  traer beneficios considerables. Me refiero específicamente a la posibilidad que tienen, principalmente, los abogados de vivir una nueva experiencia laboral en otro país, echando mando de la figura del “intercambio de talento”.

La figura bajo estudio, implica el intercambio laboral de dos empleados de una misma empresa, que, estando en países distintos, deciden ceder, el uno al otro, su plaza laboral por el término de un año.

Los participantes, comparten características similares en sus perfiles: tienen alrededor de 29 años, no están casados, no tienen hijos, tienen el mismo nivel de experiencia, similar salario y, como la figura lo sugiere, son empleados talentosos.

Ésta posibilidad tiene como beneficio principal el hecho de atraer, retener y motivar a grandes perfiles, permitiéndoles vivir una experiencia internacional, al paso que enriquecedora.

Mediante este sistema de movilidad, los profesionales pueden aprender y entender el sistema legal del país de destino, las oficinas objeto de intercambio podrán lograr una mayor conexión y se podrá lograr una conexión más profunda con los clientes, entre otros aspectos.

A nivel personal, el abogado tendrá la oportunidad de vivir una experiencia cultural importante, de ampliar su conocimiento en asuntos internacionales, de practicar un idioma extranjero (si fuera el caso), así como ampliar su red de colegas, sin que tal cambio modifique su vida de forma considerable.

Desde el punto de vista administrativo, tampoco hay mayor complicación. Las plazas ya están creadas, por lo que el participante simplemente continúa con la labor realizada por quien, igualmente, va a ocupar su puesto y viceversa. Debido a que los participantes pueden llegar a contar con determinada estabilidad en su lugar natal, incluso podrían llegar a intercambiar los lugares de hospedaje, lo cual representaría una disminución considerable al despacho. De cualquier forma, los gastos administrativos y personales bajo esta modalidad son inferiores a los que se pueden presentar en el traslado indefinido de un trabajador a un país extranjero.

Finalmente, se debe decir que el intercambio de talentos no sólo tiene implementación en un bufete transnacional, sino que constituye una figura replicable a nivel nacional. Aquellos despachos que cuenten con oficinas en otras ciudades pueden aplicar la misma figura con iguales beneficios.

Con seguridad, abogados con residencia en la capital disfrutarían una estancia anual en una ciudad principal como Medellín, Cali o Barranquilla y, a su turno, colegas de estas ciudades aprovecharían la posibilidad de laborar en la oficina central.

DERECHO: ESCENARIO APTO PARA INNOVAR

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competencia, derecho, diversificar, estático, impensable, innovar, lógica, mercado, nuevas generaciones, nuevas tecnologías, sistema de pensamiento

A pesar de que el Derecho como institución, es de aquellas disciplinas que avanzan al paso que marca la sociedad, regulando las distintas consecuencias que se presentan ante un cambio social y cultural en cada periodo de la historia, no deja de ser un área carente de innovación, en lo que al ejercicio y enseñanza se refiere, sólo por mencionar dos aspectos.

Aún se siguen viendo en las (j)aulas de clase profesores que no han comprendido el cambio de pensamiento incursionado por las nuevas generaciones de estudiantes, así como por la proliferación de la nuevas tecnologías. Aún se siguen viendo despachos de abogados funcionando de la misma forma como la sociedad lo ha establecido durante décadas.

Un panorama tan estático y paquidérmico es, como lo he dicho antes, el escenario perfecto para innovar. Lograr lo anterior, requerirá de ir más allá de lo contemplado por las codificaciones y jurisprudencia; requiere salir de la estructura mental cuadriculada que nos aqueja a los abogados: si pasa X (determinado supuesto de hecho que supone la generación de consecuencias jurídicas) sucede Y (las consecuencias antes mencionadas). La innovación, en la industria que sea, no se rige por la lógica señalada, sino por un sistema de pensamiento totalmente distinto: lo inesperado, incluso hasta ilógico, manda la parada. Es el caso, por ejemplo, de la empresa norteamericana littlemissmatched que vende juegos de medias, no en pares, sino tríos -incluso distintas una de la otra- contando con más de 5 tiendas en Estados Unidos y un capital superior a los $150 millones de dólares.

Usando un razonamiento como el jurídico, en el que predomina la lógica, ninguna persona hubiera imaginado la rentabilidad de un negocio de este tipo. Muy seguramente, si se le presenta una idea de estas características a un abogado, no hubiera dudado en destrozarla arguyendo: no es lógico plantear dicho negocio, ya que nadie tiene tres piernas.

Como señalé, la innovación, normalmente, tiene de todo menos una relación necesaria con la lógica. Por lo tanto, aquel que quiera innovar en el Derecho deberá, entre otras cosas, pensar en lo impensable. Lo anterior, se puede lograr ejerciendo la profesión en campos poco explorados o modificando las reglas por las que se rige un concurrido ámbito del Derecho.

Esto, por supuesto, implica conocer el mercado que pretende modificar. En otras palabras, innovar implica tener un conocimiento previo de las tendencias del mercado, para así saber qué pasa en la actualidad y poder tener una visión a futuro de lo que determinada área del derecho será en unos años. Por lo tanto, quien esté dispuesto a ir un paso más allá de lo que hace la competencia deberá investigar a fondo el mercado.

También es importante, determinar cómo los mercados internacionales se están desarrollando y cuáles son los pasos que están dando los bufetes de abogados más grandes del mundo. Hace poco, grandes despachos del país se han fusionado con otros tantos de países vecinos en el marco de la globalización. Al respecto, se debe aclarar que dicho paso no es sólo posible para las grandes oficinas, sino que debe estar a la orden del día para los medianos y pequeños estudios. La globalización ha traído consigo, por ejemplo, una estandarización del derecho comercial a nivel internacional (principios LANDO, Unidroit, etc.) que permite la aplicación común de determinada normativa; lo que podría unir determinados despachos en torno a una misma clase de negocio.

De otra parte, Innovar también puede ser sinónimo de diversificar. Los despachos de hoy en día (argumento también aplicable a los abogados considerados individualmente) deben prestar atención de qué es lo que sucede en otras disciplinas ajenas al Derecho.

Es posible, que el despacho pueda incursionar en nuevos mercados distintos al campo de la justicia, para lograr una fuente de ingresos diversa. Un ejemplo muy claro, es el hecho de que Mc Donalds, lejos de vender hamburguesas, es el propietario de las esquinas (inmuebles) más costosas del mundo. Sería útil buscar un propósito distinto al del negocio mismo.

Tampoco hay que pasar por alto el uso de las herramientas tecnológicas. Los abogados debemos estar medianamente cualificados en su utilización y sacar ventaja de ellas. La red proporciona tantas facilidades que es nuestra obligación ir más allá de “Word”.

Concluyendo, estos breves comentarios no tienen otra intención más que señalar la gran posibilidad que el mundo del Derecho ofrece en términos de innovación, así como el reto que tenemos los abogados de “parir” un nuevo escenario para el ejercicio de la carrera.

UN PASO MÁS CERCA DEL CLIENTE

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cliente insatisfecho, comunicación con el cliente, confianza, necesidades del cliente, publicidad, satisfacción del cliente

Como ya he mencionado en otros escritos, los abogados que pretenden incursionar en el mundo del litigio, asesoría o consultoría deberán tener las herramientas necesarias para lograr un ingreso competitivo en el mercado. Desde este punto de vista, se ha mencionado la necesidad de establecer y delimitar los servicios legales a prestar, el grupo objetivo al cual éstos están dirigidos, el forjamiento de una imagen «corporativa» y la realización de publicidad. Sin embargo, no se ha mencionado cuál es el papel que deben cumplir los despachos de abogados cuando el cliente ha llegado a sus instalaciones.

En este sentido, llevar a cabo todas estas acciones e invertir dinero en su desarrollo sin tener en cuenta la parte más importante del negocio, es decir, los clientes, es un error imperdonable. Por este motivo, una parte bastante importante en el proceso de crecimiento empresarial consiste en la satisfacción correcta de las necesidades del cliente.

Hay que recordar que en este tipo de negocios en los cuales se brindan servicios que están íntimamente ligados con derechos, de por sí susceptibles (salud, libertad, propiedad, etc.), el factor confianza es decisivo y por ende la comunicación con el cliente es un arma preciada. A diferencia de otra clase de servicios o productos frente a los cuales podemos no entrar en la etapa de fidelización y, por el contrario, acudir a la competencia para experimentar los cambios, los abogados ofrecemos unos servicios respecto de los cuales, muy seguramente, los clientes sólo tendrán ese chance para comprobar si acertaron o no en su decisión de contratarnos (por ejemplo: casos en los que se pretende defender a la persona de una imposición de pena privativa de la libertad o en los que se defiende al cliente en un proceso ejecutivo respecto del único inmueble que posee su familia). Por esta razón, insisto, el grado de confianza que debe generar el despacho en sus clientes potenciales es un factor decisivo en la anhelada celebración del contrato.

Esto, se logra no solo desarrollando una interacción inicial cálida y exitosa, sino también manteniendo una comunicación fluida y constante con el cliente. El peor error que se puede cometer es acordarse de su cliente únicamente al momento del pago.

Así las cosas, se recomienda hacer un esfuerzo significativo para conocer y comunicarse con su cliente de forma constante. Igualmente, será necesario indagar sobre el grado de satisfacción respecto de los servicios que usted presta; quién mejor que quien lo contrató para establecer si su servicio cumple o no con las expectativas. Esto último, es algo que casi ningún despacho de abogados tiene en cuenta al momento de evaluar la calidad de sus servicios. ¿Por qué tenemos la percepción de que los servicios jurídicos no requieren de la opinión de sus clientes y sí tenemos la creencia que nos tienen que escuchar las sugerencias que ponemos en conocimiento en un restaurante o almacén? ¿Cuál es la diferencia? Ninguna. En ambos casos estamos en frente de un negocio nutrido por clientes, quienes son el motor del mercado y quienes, al final de cuentas, son los que mandan la parada un mercado abarrotado de abogados. Por lo tanto, deje el ego supremo que invade a los abogados e indague sobre la calidad de sus servicios.

Usted puede ser experto en un tema; sin embargo, eso no es suficiente o para obtener o para retener un cliente. Recuerde que pensar de esta forma, es el primer paso al fracaso de su negocio: un cliente desatendido e insatisfecho es la peor publicidad para su despacho.

Ahora bien, dado que el factor confianza resulta un elemento clave en la toma de decisiones frente a servicios tan sensibles como los legales, es claro que el abogado debe hacer su mayor esfuerzo para lograr que el cliente sienta y experimente seguridad en quien le está ofreciendo el servicio.

Para esto, deberá concentrar todo su potencial, como se mencionó con anterioridad, en conocer las necesidades presentes y futuras de su posible cliente y presentar una propuesta de servicios flexible y que satisfaga dichas necesidades.

Dicho de otra forma, su propuesta debe personalizar los servicios requeridos por el posible cliente. Esto, permitirá decodificar de forma eficaz el mensaje que pretende enviar: “este abogado se tomó el trabajo de conocer mis necesidades y acomodar su portafolio de servicios a mis requerimientos”. Este interés, que no puede ser ni falso ni momentáneo, despierta una verdadera confianza en la clientela; confianza, que como ya se ha dicho, resulta un arma invaluable en una sociedad que percibe al abogado como ladrón, mentiroso y problemático.

Motivación: Elemento Esencial Para Su Despacho

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calidad, despacho, firmas de abogados, jefe, motivación, personas, relevancia

Aunque la tecnología empiece a darle un giro interesante a la forma en que se trabaja hoy en día, permitiendo el teletrabajo como una de sus modalidades, lo cierto es que la mayoría de la fuerza laboral sigue ejecutando las tareas en el lugar de trabajo, indistintamente del horario que establezca el empleador. Lo anterior, implica que la gran parte del tiempo del que disponemos transcurre en los lugares de trabajo, por lo que es lógico que el líder (incluyendo aquellos encargados de liderar los despachos de abogados) deberá, entre otras tantas tareas, propender por un ambiente de trabajo motivador y humano, para favorecer el activo interno más importante de la empresa: sus trabajadores.

Cuando se trata de generar la correcta motivación para que el personal responda de forma eficiente a las tareas asignadas, el dinero no es el principal elemento. De hecho, es posible que determinada persona, ante una opción laboral distinta, decida continuar con su actual empresa, esencialmente por dos razones: a) la calidad de personas con las que trabaja y b) la relevancia del trabajo que desempeñan. Frente a la primera premisa, se debe decir que aquellos que hacen parte del equipo, más allá de los títulos que posean, deberán ser compatibles, al menos, con los valores de la empresa. Determinando los valores y comparándolos con la esencia del sujeto como persona, más no como profesional, podremos determinar si un individuo con determinadas características es apto para integrar el grupo de trabajo.

Al respecto, tan cierto es que un trabajador no renuncia a la empresa, sino a su jefe, como aquella misma idea replicada, no en el jefe, sino en un colega.

Nada más nocivo para el desarrollo del trabajo que un jefe que no sea líder, así como un colega que no sea una persona compatible con los valores de la empresa.  En ambos casos, es un problema del líder. Por lo anterior, será una pieza esencial para el bienestar y desarrollo de los trabajadores un equipo que, ante todo, esté compuesto por personas; por buenos seres humanos. En relación con la segunda idea, su antítesis suele ser, tristemente la realidad. Abogados recién graduados “patinando” los procesos, llevando el tinto al “jefe” -que de jefe sólo tiene el cargo, porque el respeto se gana- o haciendo tareas secundarias, es el común denominador en esta etapa de la profesión. Con seguridad, una persona que ha estado formándose durante cinco años es capaz de hacer un aporte significativo al despacho. Por lo tanto y aunque soy consciente que no es responsable delegar una tarea que requiere de un determinado conocimiento o experiencia a quien no lo tiene, no menos cierto es que podemos generar ese grado de satisfacción a través de la delegación de responsabilidades menores que le permitan experimentar a aquel sujeto que su trabajo es relevante para los propósitos de la empresa. Un empelado con sensación de satisfacción por lo que hace resulta ser mucho más productivo.

No ha lugar a aquel comentario: “a usted no se le paga para que piense”. Si la correcta aplicación del Derecho implica un determinado raciocinio, ¿cómo se le puede pedir a un abogado que anule su capacidad de análisis? Esta es la razón por la que, en aquellos puestos de trabajo en los que se requieren personas que se limiten a reproducir un modelo de, por ejemplo, acto administrativo para determinado asunto tienen un altísimo índice de rotación. Saldría más económico para estos propósitos contratar un digitador que, de seguro, tendrá mejores habilidades mecanográficas que un abogado.

Siendo coherentes, ningún aumento de sueldo, por más generoso que sea, compensa la falta de estos dos elementos a cambio de vivir más del 50% del día -y durante toda la semana- en un lugar de trabajo que no cuente con estas características.  De nada servirá aceptar una plaza de trabajo en la que el trabajador no se sienta cómodo por el simple hecho de contar con la capacidad económica para tener una “mejor” vida, cuando la mitad de su tiempo productivo transcurre en la oficina.  Recuerde que la gente quiere hacer algo más relevante que ganar dinero.

Algo similar contuvo la propuesta de Steve Jobs al que en su momento fue ejecutivo de Pepsi, preguntándole “si quería formar parte de un cambio en el mundo, o si quería vender agua con azúcar el resto de su vida”.

En conclusión, si, de una parte quiere generar mayor valorar en sus trabajadores y/o, de otra, pretende retener a un excelente trabajador, tenga en cuenta que lo anterior lo logrará creando un apropiado grupo de personas motivadas por la satisfacción de desarrollar labores significantes.

¿CÓMO VENDER SUS SERVICIOS PROFESIONALES?

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abogado, irracional, precio, valor, vender servicios

En esta última columna del año, quiero agradecer a todos aquellos que se toman un momento para leer estos breves comentarios que, semana a semana, se publican en el diario.

Para cerrar este ciclo, abordaré brevemente un tema en el que pocos abogados ponen su interés, no tanto por su indiferencia, sino por desconocimiento de la importancia que el mismo se merece: cómo vender sus servicios profesionales.

Generalmente, la contratación de servicios profesionales, desde el punto de vista del cliente, parte de la base de la suma de dinero que éste tenga disponible para la obtención de tal servicio. Por lo tanto, no en pocas ocasiones el abogado se ve forzado a entrar en el juego del “tire y afloje” propuesto por el posible cliente, en el que sólo prima el factor económico para lograr el cierre del negocio.

Sin embargo, es necesario entender que el precio del servicio no sólo debe incluir los gastos operativos, de papelería y el esfuerzo intelectual en el que se incurra con la asunción del caso o asesoría, sino también el valor que el profesional pueda brindarle al posible cliente. Es de recordar que el precio es, simplemente, la suma de dinero que el cliente paga por el servicio o producto; valor en el servicio, por el contrario, está representado tanto por aquellos beneficios que, de dicha asistencia, percibe el cliente, como por la conexión emocional que éste experimenta con ésta.

De ahí, que no sea suficiente con sólo ofrecer un número determinado de servicios, sino lograr, en realidad, transmitir una experiencia distintiva al cliente; es decir, un valor en el servicio. Evadir lo anterior, estacionaría la negociación en un ámbito puramente económico, frente al cual el abogado de la oficina de al lado podrá proponer unos honorarios un poco más bajo y obtener así el contrato.

Para ejemplificar un poco el asunto, bástese con mirar el caso de Apple y los productos que ofrece: computadores, ipads, celulares, ipods y demás brindan, no sólo una experiencia distinta por su facilidad de uso, sino también un estilo de vida a sus clientes. Tener productos de esta marca se ha vuelto un culto que pocas personas están dispuestas a dejar.

Entonces, la pregunta obligada resulta ser ¿cómo fue que Steve Jobs logró tal conexión emocional entre una persona y un objeto? En parte, por las características del producto pero, en su gran mayoría, por la forma en que presentaba y vendía cada uno de ellos. Resaltaba con sencillez y contundencia la experiencia de vida que el uso de cualquiera de sus productos podría generar en sus clientes.

A pesar de la lejanía que para algunos pareciera tener el ejemplo con el tema comentado, lo cierto es que tal caso sirve de ilustración para cualquier negocio. El abogado debe lograr conectar las emociones del cliente con sus servicios: ¿cómo? Tal como Jobs lo hizo, lo primero que se debe hacer, antes de tocar el tema del dinero, es resaltar los beneficios y valores que su servicio le puede representar a ese cliente. Debe crear un clima de anticipación propicio para la presentación de su servicio. Si lo ofrece de forma directa, estará dejando de trabajar la parte emocional de aquel. Parta de la base que el cliente se acerca a su oficina con la consciencia que requiere un servicio suyo; por lo tanto, no hay necesidad de venderlo de forma precipitada.

De otra parte, la forma en que usted exponga tales beneficios será un aspecto clave para concreción del negocio. Evada términos técnicos en la explicación, ya que este es uno de los peores errores que cometemos los abogados. Recuerde que una de las formas de generar confianza en otros, es permitir que entiendan su mensaje.

De hecho, podría hacer uso de cifras para lograr una exposición mucho más eficiente y clara. Los números son contundentes y fáciles de entender.

Otro de los aspectos clave, es la disposición que el cliente note para con su caso. Si el abogado refleja poco interés -por uso excesivo de medios electrónicos o de cualquier otro distractor- ese será un negocio frustrado. Nadie contratará a un profesional que no muestre interés en la protección de sus derechos.

En conclusión, los abogados deberán incluir en el coste total del servicio, no sólo el precio que componga la asesoría o representación, sino también el valor que su servicio pueda brindarle al cliente. De lograr lo anterior, podrá situar la firma del contrato en un ámbito distinto al económico, ya que estará generando una conexión emocional entre lo que se ofrece y la perspectiva del cliente. Recuerde que alrededor del 70% de las decisiones que tomamos son irracionales e impulsadas por las emociones.

DEL DERECHO AL NEGOCIO DEL DERECHO

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éxito, derecho, empelado, emprendimiento, facultad, firmas de abogados

El Derecho, de vieja data, ha sido de las carreras más apetecidas por los colombianos, amén de la reputación de ser un mecanismo  “idóneo” para lograr un status social más o menos adecuado. De hecho, es de las profesiones con mayor crecimiento en cuanto a egresados se refiere, no sólo por lo antes dicho, sino también por la facilidad que la ley dispensa frente en la creación de una facultad de este tipo.

Fenómenos como los citados, han generado una saturación de abogados en las últimas décadas que hacen cada vez más difícil obtener un empleo con salario digno o un buen flujo de clientes, en lo relacionado con el litigio. Bajo este contexto y teniendo en cuenta la gran influencia, para nada novedosa en estos asuntos, que la globalización ha inyectado, las facultades de derecho han empezado a comprender la necesidad de preparar profesionales con conocimiento en otras áreas distintas a la estudiada, sin descuidar, por supuesto, la especialidad en cierta rama del Derecho.

Es así, como materias relacionadas con el Emprendimiento han tomado acogida en los planes de estudio de las universidades nacionales, con el fin de brindar, no sólo un plus, sino también la satisfacción de una necesidad que ha existido de años atrás. Permitirse la apertura al entendimiento que el ejercicio de la abogacía, ya como empleado, ora litigante, requiere más que una buena aplicación de las normas para lograr una diferenciación exitosa con la competencia, ha representado un avance tremendo.

Por lo tanto, desentona en totalidad ideas rallantes como que disciplinas asociadas con la innovación, el liderazgo, el emprendimiento, la publicidad y el marketing, entre otros, no deberían dictarse a lo largo de la carrera, por cuanto son estas, precisamente, las que lograrán destacar un abogado de otro ante un mundo sobrepoblado de licenciados.

En buena hora, se ha dado esta paso decisivo hacia la visión de la carrera como la herramienta que permite obtener el sustento económico y no como la única herencia que pueden dejar los padres a sus hijos.

No obstante, del enfoque que le dé la Universidad a dicha asignatura, dependerá el verdadero provecho que de esta clase de materias los estudiantes puedan obtener. De nada servirá mirarla de lejos como una costura más. Por lo tanto, deberá haber una explicación que revele su utilidad, así como una enseñanza, en su mayoría, práctica. Adicional, es de aclarar que esta clase de asignaturas deberán enseñarse en los semestres finales -y no al inicio-, ya que en breve los futuros abogados se tendrán que enfrentar al mercado tanto laboral, como de clientes.

Entonces, ante la pregunta de los incrédulos acerca de qué valor agregado les brinda tales disciplinas a sus carreras la respuesta es, nada más y nada menos, que la diferencia entre el éxito y el fracaso. Definitivamente, no basta con tener una idea novedosa o disruptiva, sino que además se requiere de una forma eficiente de difusión y de materialización.  ¿Por qué un potencial cliente debe contratar sus servicios y no los de otro abogado, cuando incluso el otro profesional cobra honorarios más bajos?, ¿cómo lograr atraer más clientes a su oficina?, ¿cómo diferenciar sus servicios de los de la competencia? Entender y dar respuesta de forma correcta a las anteriores inquietudes, a través del estudio de las materias antes descritas, le permitirá tener una mayor probabilidad de éxito en el saturado negocio de la abogacía. ¿Acaso su oficina de abogados no es un negocio como cualquier otro que requiere de tales herramientas?

Abogados hay de todos los estratos, conocimientos y valores pero pocos que puedan entender el mercado y reaccionar con base en esa comprensión en pro de su negocio.

En un mundo donde los procesos judiciales perviven por años y en el que el voz a voz es directamente proporcional a dicho plazo, las business cards resultan insuficientes. Por lo tanto, la mejor forma de iniciar en el negocio del Derecho, así como en cualquier otro, es con el uso de aquellos insumos.

Lo dicho, no excluye el ejercicio del derecho como empleado, ya que las mismas preguntas arriba hechas son aplicables al caso: ¿por qué un empleador lo debe contratar a usted y no al siguiente candidato?, ¿cuáles son los aspectos diferenciadores de su perfil?

En conclusión, ante una población saturada de profesionales del Derecho y frente a una realidad laboral y de mercado cambiante, entre otras por los avances de la tecnología, resulta necesario e indispensable voltear la mirada a otras materias que les permitirán a los futuros abogados ser mucho más competitivos  en términos comerciales.

EL NUEVO LIDERAZGO EN LAS FIRMAS DE ABOGADOS

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firmas de abogados, generaciones, liderazgo

Desafortunadamente son pocos los socios o dueños de Bufetes de Abogados que han comprendido al Derecho como negocio, es decir, como aquello que es objeto de una actividad lucrativa y todo lo que su sostenibilidad y crecimiento implica (plan de negocios, publicidad, marketing, atención al cliente y liderazgo por sólo citar unos). Un negocio, a diferencia de lo que por años se ha hecho a nivel de administración, requiere también de una alimentación y sostenimiento de la estructura interna (trabajadores o colaboradores), ya que sólo si estos se encuentran satisfechos podrán prestar un servicio con altos estándares de calidad, lo cual se reflejará en una mayor de clientes.

Adicional a tal error, habrá que sumarle el hecho que en la fuerza laboral actual confluyen distintos tipos de trabajadores o colaboradores que se encuentran caracterizados por la época en que nacieron; cuestión que, a su vez, demarca la forma en que cada uno de ellos labora y su respectiva visión de la palabra trabajo. Y es, precisamente, esta mixtura de generaciones y mentalidades mal manejadas por parte del “líder” que adiciona una causa más al malestar e insatisfacción en el ambiente laboral de una oficina de abogados.

Por lo tanto, el reto del nuevo líder es pasar de un modo autoritario a un verdadero liderazgo, con el fin de lograr sintonizar al grupo –tan disímil en metas y pensamientos- respecto de los objetivos de la empresa. En este sentido, la nueva tarea consistirá en entender las características básicas de cada generación, debido a que cada una de ellas exige habilidades distintas de liderazgo.

Entrando en materia, la primera generación es la correspondiente a los tradicionalistas, los cuales crecieron con la mentalidad de conseguir un empleo de por vida, brindado lealtad y obediencia al jefe sin discutir la jerarquía, lo que implica que en ningún momento cuestionará sus decisiones.

La segunda generación está compuesta por los baby boomers los cuales tienen como características ser individualistas, workaholics y son capaces de sacrificar la familia o vacaciones por un proyecto laboral en aras de vivir mejor. Aunque cuestionan al jefe, siguen manifestando obediencia a sus decisiones.

Posterior a esta, nace la generación X. Este es el primer grupo de personas con pensamiento global y móvil; necesitan de estímulo y reconocimiento laborales y cuestionan las decisiones de los jefes sin timidez.

Subsecuentemente, surge la generación Y caracterizada por ser la primera generación disruptiva. Para ellos, es más importante realizar un aporte significativo a la empresa que obedecer órdenes; no quieren trabajar en equipo, sino colaborar.

Y finalmente nos encontramos ante la generación Z, la cual nació tecnológicamente adaptada, con el fundamento de su comunicación en lo dispuesto por las redes sociales y que en el lapso de dos años estarán en la búsqueda de plazas de trabajo sin que en realidad sepamos cuáles serán las modificaciones reales que su actuar incorpore a la forma de laboral.

Visto el panorama, quedan claros, al menos, cuatro aspectos: a) cada generación tiene concepciones distintas acerca de la palabra trabajo, b) la forma de motivación de cada una de ellas es diferente (one size fits one), c) las generaciones que aceptaban al autoritarismo sin cuestionar al jefe están a portas del retiro laboral y d) un modelo estándar de liderazgo no es útil en absoluto, debido a la disimilitud de visiones.

Entonces, si la cuestión radica en generar valor interno en una firma o bufete de Abogados compuesta por todas estas generaciones, quien esté a cargo del rol de liderar deberá desaprender los antiguos sistemas y adoptar un modelo tan flexible que permita entender a cada generación, junto con sus formas de motivación. Adicional a esta habilidad, el líder actual debe ser aquella persona capaz de extraer el potencial y desarrollar las capacidades de cada uno de sus trabajadores.

Por el contrario, ya no les sirve a las oficinas de abogados un líder distante de su gente, que sólo ordena pero no está dispuesto a ejecutar y a compartir su conocimiento con los demás; aquel individuo que no pregunta y que tampoco brinda retroalimentación a sus colaboradores.

Lo dicho, lejos de ser una mera descripción de cada generación, refleja la realidad laboral que se está viviendo en el mundo; realidad ante la cual el Derecho, como negocio, no puede ser ajeno y debe reaccionar de forma consecuente. Tratar de asimilar estos innegables cambios, harán que su firma de abogados sea más eficiente al interior, cuestión que se reflejará necesariamente con sus clientes.”